创始人押宝AI让公司死而复生，如今市值逼近百亿，CEO：我鼓励年轻人每天拼12个小时

在瞬息万变的科技行业，每天都有企业在创新的赛道上奋力奔跑，也有不少公司因跟不上技术迭代的步伐而陷入生存困境。有的企业在市场的冲击下逐渐沉寂，有的则在绝境中苦苦寻觅破局之路。

对讲机领域曾一度因技术瓶颈和市场需求变化，让不少从业者感到迷茫，许多公司面临着转型无门、业绩下滑的严峻挑战。在这样的大环境下，有一家对讲机企业却上演了一场令人惊叹的逆袭大戏——创始人决定孤注一掷押宝AI，让濒临破产的公司创下业绩高峰，如今市值破百亿，超过大多数软件公司。

Intercom是一个客户服务平台，成立于2011年，总部位于美国旧金山，EoghanMcCabe是公司联合创始人兼CEO。

EoghanMcCabe在爱尔兰出生长大，1996年他在美国在线(AOL)上建立了自己的第一个网站，并于2000年创办了自己的第一家互联网公司，为只有1万人口的家乡打造了一个互联网门户网站。在都柏林圣三一学院学习计算机科学期间，他进一步拓展了自己的抱负。在此期间，他仔细研读了37signals出版的关于软件的关键著作，梦想着像他们的Basecamp一样创办自己的公司。

2006年，Eoghan大学刚毕业，创办了自己的软件开发公司，并命名为EoghanMcCabeLtd.。该公司的第一款软件产品是一款名为FoldSpy的网站监控和分析产品。这是一款JavaScript应用，可以帮助网站所有者收集用户指标，从而更好地在页面上投放广告。这款应用取得了巨大的成功，在上市三个月内就测量了10亿次屏幕。Foldspy于2007年被收购。

同年，Eoghan结识了PaulCampbell和DavidRice，他们加入了EoghanMcCabeLimited，也就是后来的Contrast的前身。DesTraynor随后也加入了他们，之后DavidBarrett和CiaranLee也加入了他们，他们后来都和Eoghan一起创办了Intercom。

在Contrast，Eoghan和他的团队为Smartling等初创公司以及富国银行等大型公司设计和开发产品。他们也尝试了他们自己的产品，其中之一就是Qwitter，一款可以通知Twitter用户哪些用户已退出关注的应用。这在Twitter平台早期引起了很大争议。

离开Contrast之后，Eoghan与他人共同创立了Exceptional，这是一家SaaS公司，致力于开发开发者工具，帮助用户轻松识别和追踪Web应用中的错误。Exceptional的成功最终导致该公司被出售，并最终被Rackspace收购。

作为Exceptional应用的一部分，Eoghan和团队构建了一个小型JavaScript聊天气泡，以方便与客户沟通。他们很快意识到，许多基于Web的公司都需要一个强大的客户沟通系统，于是开始开发最终成为Intercom的产品。

自2011年共同创立Intercom以来，Eoghan一直担任其首席执行官直至2020年，之后转任董事会**，并最终于2022年10月重返首席执行官职位。公司成立后不久，Eoghan和创业团队迁至旧金山，并在那里设立了Intercom总部。自此以后，Intercom不断发展壮大，帮助数千家公司触达数百万客户，并筹集了数亿美元的资金。

2017年，Eoghan与DesTraynor和PaulAdams共同撰写了一本名为《IntercomonStartingUp》的书，其中讲述了Intercom的起步故事并为其他想要创办自己公司的人提供建议。

2020年，Eoghan因健康问题辞去首席执行官一职，重返公司后发现公司的增长停滞不前。他回归仅一个月后，ChatGPT就上线了；六周内，Intercom就开发出了Fin的原型产品。近日，Eoghan做客了《Lenny"sPodcast》栏目，在访谈中与主持人Lenny分享了如何将一家估值数十亿美元的后期SaaS公司转型为AI优先公司，并使其增长速度超过大多数上市软件公司这一残酷现实。

以下为访谈内容翻译，AI前线做了不改变原意的编辑：

全力押宝AI，让我们活了过来

Lenny：Eoghan，非常感谢你来到这里，欢迎参加我们的播客节目。你在Intercom上做了一件非常了不起的事情，很多创始人和产品团队都在努力尝试，那就是在人工智能带来的巨大冲击下，找到新的发展路径。你成功地把一家后期的SaaS公司转型为以AI代理为核心的企业，并且非常成功。我想借这个机会尽可能从你的经历中提炼一些经验，好让正在经历同样困境的人能少走弯路，少受痛苦，也能更快找到出路。为了让大家更直观地了解你们现在的情况，你能先分享一些业务数据吗?

Eoghan：当然。我们通常会把自己和所有上市的软件公司做比较，大概有120多家B2B软件公司。在年度经常性收入（ARR）的增长率上，我们大概处于前15%。而Fin——我们打造的AI代理，也是未来的核心业务——目前的增长率超过了300%。它第一年就从100万ARR增长到1200万，现在已经进入稳健的八位数增长轨道。预计不到三个季度，Fin的ARR就能突破1亿美元。

在客户体验这个细分领域，我们已经是客户数量最多、收入最高、性能指标最佳的公司。无论是直接竞争对比还是第三方评测，比如G2排名，我们都拿下第一。所以，可以说我们目前的表现远超最初预期。

Lenny：听起来这就是很多创始人的梦想，尤其是那些被困在现有业务中、难以突破的人。那么我们回到起点吧。你们在决定转型AI之前，Intercom已经是一家规模庞大的公司，ARR超过1亿美元。你能聊聊当时的业务状况，以及是什么让你意识到必须做出转型吗?

Eoghan：在那之前，Intercom的ARR已经达到数亿美元，公司成立也超过14年。2020年的时候，我因为健康问题离开了CEO职位。当时我身体状况很差，后来才发现是霉菌毒素和蜱虫叮咬导致的。离开期间，公司出现了很多问题。我们变得臃肿，战略分散，没有重点，试图“为所有人解决所有问题”。结果就是收入增长放缓，只剩下低个位数百分比。

疫情之后，我们一度经历了短暂的“糖冲击”，但很快就进入连续五个季度净新增ARR下滑的局面，眼看要跌到零增长甚至负增长。我虽然想过离开去寻找新冒险，但心里对Intercom仍然有强烈的自豪感，不愿意看到它衰落。于是我决定回来做出改变。巧的是，我回来的一个月后，ChatGPT发布了。

说实话，我当时完全被AI打了个措手不及，但也意识到这是个礼物。如果我们不转型，就会被彻底颠覆。

Lenny：所以ChatGPT发布后，你马上就意识到必须全力投入AI吗？还是一开始还有些犹豫?

Eoghan：其实我们算是比较幸运的。当时Intercom已经有一支AI团队，之前主要在做客服机器人，不过那只是非常初级的AI，需要大量配置，体验也不好。但我们积累了几十名AI工程师，以及3万多付费客户、数十万活跃用户和数十亿数据点。

当GPT-3.5出现后，我们的工程师立刻意识到这完全不同。发布仅六周后，我们就做出了Fin的早期版本。其实当时我们并不是“英雄式地孤注一掷”，而是已经陷入困境，几乎没有退路。我们必须这么做。今天回头看，转型是非常成功的，但本质上这是因为我们当时别无选择。

Lenny：有趣的是，我听说你以前一直反对用“机器人”做客服，觉得它很冷冰冰，不符合你“让互联网更有温度”的使命。但现在你们却完全依赖AI代理了。这种转变是怎么发生的?

Eoghan：是的，这听起来很讽刺。我们最初的使命是“让互联网更有温度”，所以我确实一直排斥僵硬的机器人客服。但随着AI的进步，我开始重新思考这个使命。现在我相信，AI反而能让服务更“个性化”。

想象一下，每个客户、每天、每分钟都能即时获得一个知识渊博、反应迅速、友好有趣的专属客服，这其实比等上三四天收到一个糟糕的人工回复要“更有人情味”。这就是AI的魔力。它甚至在“个性化”和“人性化”上超越了人类。

Lenny：数据也表明，人们并不总是想和人类客服沟通，尤其是当问题完全可以自动解决时。AI在很多场景下确实比人类更好。

Eoghan：没错。就像自动驾驶Waymo，比人类司机更少出事故，不会走错路，不会让你烦恼。AI在实用性、效率和一致性上往往更强，而人类则应该发挥自己独特的优势。我依然“亲人类”，但在“让人类体验更顺畅”的环节上，我更希望由AI来承担。

Lenny：在聊你们如何真正实现这次AI转型之前，我想先问一个大家都关心的问题——定价。过去Intercom的定价经常被人抱怨“贵又复杂”，甚至成了推特上的表情包。后来你们又走在了AI产品定价的前沿。你能先聊聊当时的定价问题吗?

Eoghan：哈哈，没错，我们过去的定价确实被人吐槽。问题主要有两个：一是战略分散，试图同时覆盖多种场景，导致定价体系过于复杂；二是缺乏果断的决策，不敢做出艰难取舍。结果就是客户觉得不透明、不公平。

我回归后，推动了大幅度的简化，甚至主动放弃了大约5000万美元的ARR，只为让客户觉得定价更合理、更可预测。事实证明，当客户觉得价格简单、公平，他们会留得更久，公司内部也更轻松。我们必须彻底摒弃过去的做法，重新建立以客户为中心的价值观。

Lenny：好的，这个话题我们之后可以展开更多。我更想知道的是，你们是如何真正把转型落地的。毕竟，即使增长放缓，要彻底转向AI依然是个艰难的决定。当时是不是觉得“就这样了”？还是说，我们得全力以赴?

Eoghan：这其实是几个因素叠加的结果。一方面，公司已经走过一段时间了，我和创始团队都变得有些急躁，想要从中创造出点什么。我们曾经历过公司估值很高的时期，但当时整个大环境不佳，很多上市软件公司的市值都下跌了80%、85%、甚至90%。我们的收入增长也从两位数掉到个位数。于是我们觉得必须做点事情。

另一方面，我对公司之前的运营方式很不满，也反思了自己犯下的错误。我和很多创始人一样，曾经为了安抚员工、迎合投资人，听从所谓行业“最佳实践”，做了很多妥协。结果是逐渐背离了最初的直觉和愿景。随着时间推移，那个闪闪发光的想法慢慢变成了庞大、笨重甚至可怕的企业机器，而你在这个过程中不断“背叛自己”。

如果你去问十年前一些明星科技公司的CEO，现在他们私下里对公司的文化和决策是否满意，大多数人其实都很失落。我当时甚至因为收入下滑、媒体不公的攻击而精疲力竭，身心俱疲，最后选择了离开。

所以当我回归时，我决定采取一种非常“创始人优先”的方式：强势、直接、**、自上而下地推动。对我来说这既是一种宣泄，也是逻辑和直觉的选择。再加上AI的出现，本身既性感又令人兴奋，也带来了新的能量。我的直觉告诉我：就是它了。

很多人事后会美化这些决策，把历史重写得更优雅，好像一切都是自己天才般的远见。但实际上，这背后是一大堆混乱交织的因素。

成本120美元，定价1美元

Lenny：我看到一个数据，说你们在刚推出原型时，每单收1美元，但实际成本却是120美元，对吗?

Eoghan：没错。我们当时解决客户工单收费99美分，但成本要高得多。不过我们解决问题的成功率比其他任何人都高，这一点我们非常自豪，也一直痴迷于此。我们希望收入和客户获得的价值完全对齐。因为过去在定价上有过一些不公平的教训，所以这次我们坚持要做到“最公平”。

我们调研发现，很多SaaS公司每解决一个工单的成本在20到30美元之间，而我们是22美元。消费者业务可能低一些，大概5美元左右。所以我们想，能不能定价10美元？甚至5美元？但后来我们意识到，很多人其实不愿意为数字化服务付和人工一样的价格，尽管数字化服务更稳定、随时可用、让客户更满意。

于是我们反过来思考，找到了99美分这个点：既能让客户接受，也能让我们把价值和收费强绑定。如果有人连99美分都不愿意花来快速、优雅地解决客户问题，那这个生意也没意义。

我始终认为定价应该基于价值，而不是成本。成本是我们的事，客户不需要为此操心。随着技术进步，成本确实大幅下降，我们也能保持不错的利润空间。客户觉得物超所值，同时他们的客户体验也得到了质的提升。

Lenny：非常清晰的定价逻辑。我们之前采访过定价专家马德哈万，他提到“简洁而优雅的定价”是最理想的，而且他也特别推崇基于结果的定价。你们正好就是这种模式。

Eoghan：是的，幸好我们的价格战终于结束了。

开启“硬核”创始人模式

Lenny：回到你具体怎么做这件事。你刚才说过你采取了“创始人模式”，强势、自上而下的方式。那在组织和文化层面，你当时具体做了什么?

Eoghan：有几件关键的事：第一，我们当时烧钱很多，所以我果断砍掉了大量开支和项目。比如我们准备装修一间豪华新办公室，但那时候公司增长已经转负，我立刻叫停。很多公司仍停留在过去“有钱任性”的状态，而我彻底收紧开支，变得前所未有的节俭。

第二，战略聚焦。当时公司什么都做，但我直接定下只做“客户服务”。因为Zendesk被收购后在战略、文化和客户体验上都“死掉了”，这给我们留下了巨大机会。尽管内部有人说我们在其他业务上还有几千万ARR，但我还是独断地说：“不，我们就做服务。”有人必须拍板，而我就是那个人。

第三，文化重塑。之前公司文化太安逸，大家关注很多与业务无关的社会议题，抱怨也多。我重写了价值观，要求团队必须坚韧、追求卓越、努力工作，把股东价值放在首位。这对当时很多人来说很不舒服。

我还设计了季度绩效评估，不仅考核业绩，还考核是否符合公司价值观。如果有人连续不达标，我们会尊重地请他们离开。经过几个季度后，组织逐渐被塑造成符合新价值观的样子。

过程中当然伴随着阵痛——有人试图发起“软性**”，甚至写信给董事会。但留下来的人都是最勇敢、最有创业精神、最积极的人。后来我们按照这种“新形象”招聘，文化逐渐定型。大约15个月后，我们做了一次匿名员工调查，98%-99%的员工认可管理层和战略。要知道，在我刚回来时，我的CEO评分是我见过最低的。

所以，文化改革虽然痛苦，但这是让团队真正变得团结、高效、快乐的必要途径。

最后总结一下：我们做了战略聚焦、重塑市场打法、定价模式创新、押注AI，以及文化重建。但如果要一句话概括，那就是：我们打造了Fin，而这改变了一切。

裁员40%，员工满意度却高达98%

Lenny：我想很多人对所有这些变化，以及这种自上而下的管理方式感到不满。你还提到过“软改革”，能不能再多分享一些？我之前从没听过这个故事。当你做出那么大的改变，却又告诉大家他们仍然掌控一切，就像上一代后期创业公司那样，规则一变，就会产生摩擦。

Eoghan：没错，我坚信优秀的员工和优秀的公司，都是建立在一个非常清晰而有力的层级结构之上的。CEO的职责就是要单方面做出勇敢而艰难的决定，当然会参考专家的意见，但最终要为结果负责。

如果我的决定推动了公司发展，我会得到回报和认可，可以去董事会争取更大的资助；如果失败了，那我就该被解雇。如果我的单方面决定把公司带进了泥潭，那我也必须承担责任。

在我看来，这才是一个公司应该运作的方式。我从来没见过一家伟大的公司不是这样运作的。时不时会有人做一些“创始人领导公司”的指数研究，结果很明显——创始人领导的公司表现往往更好，因为他们有道德权威，也有职业经理人不具备的冒险精神。

职业经理人常常被要求“不要搞砸”，而创始人如果不时常冒点险，反而会感到无聊。伟大与创新，正是这样被创造出来的。

不过，正如我所说，当你要把一家原本习惯于“**决策、委员会讨论和温和沟通”的公司，转变成真正由创始人主导、自上而下驱动时，一定会产生摩擦。

Lenny：所以，如果你想推动转变，但发现进展不顺利、阻力很大，那就可能需要进入“硬核创始人模式”，做出一些重大变革。那段时间公司员工的流动率大概是多少?

Eoghan：可能最终达到40%。这在几年时间里是一个非常大的流动比例。其实文化往往是由少数人塑造的，所以只需要几个季度，公司的对话氛围就能开始转变。但要真正吸引那些有新抱负、愿意像团队其他人一样努力工作，并且以成熟、积极的方式投入的人，则需要更长时间。

就像有“产品-市场契合度”，也有“创始人-市场契合度”，甚至还有“员工-创始人-产品-市场契合度”。你必须为你正在创建的业务找到合适的员工。有的公司需要稳定，所以会雇佣更稳定的人；有的公司喜欢高度协作和**化，我个人不会投资这样的公司，但确实有人愿意那样做。如果员工喜欢这种氛围，他们可以去像Google这样的公司。

而一些初创公司会雇佣那些疯狂、年轻、混乱的创业型人才，那对他们和公司来说都很好。关键在于找到合适的人，这样不仅能带来成功，还能带来幸福、平衡和和谐。

最终，那些渴望温和、**氛围的员工，在Intercom、Coinbase这样的公司是不会快乐的。他们会在别的地方更开心。所以，有时候即便需要一点“温柔的推动”把他们送走，从长期来看，这其实是在帮他们。

Lenny：是的，很多人换家公司后反而会更开心。毕竟，谁愿意每天都在公司和Slack上打仗呢？那一点也不好玩，对神经系统和灵魂都不好。听起来那段时间对你来说压力特别大。你有没有后悔过回到公司？会不会想“我到底把自己卷进了什么麻烦里”?

Eoghan：我从没后悔过回来，但确实有很多时候我并不享受这份工作。回来的过程对我来说是一次深刻的情感宣泄。

当一个创始人“逃离”自己创立的事业，那其实是对内心和梦想的终极背叛。当然，收尾然后体面地退出没问题，但如果像我当时那样因为生病、倦怠、失望而“逃避”，那种感觉真的很糟糕。尤其是当我之前在无数小事上已经背叛过自己的直觉，那种负担必须被释放出来。

所以重返公司对我意义重大。当然我也很幸运，它最终奏效了。现在我能坐在这里，成为全球第二受欢迎的科技播客的嘉宾，还能在大家面前拍拍自己的肩膀，谁不想要这种机会呢？

但现实是，如果你像我这样喜欢冒险、喜欢自主、大胆决策的人，日常其实并不都是这样。更多时候，你要去审查奖金政策、审批高管的薪酬方案、参加各种例会、一天8到10个会议、赶完所有邮件、确保不让人觉得被忽视，还要以同理心和体贴的方式与团队沟通。

这不是我认为的理想生活方式。你可能会想象这是一段冒险故事，像《丁丁历险记》那样扬帆起航。但其实并不是。现实中的企业生活，尤其对我这种人来说，挺枯燥的。

所以我之所以还坚持，是因为我有一个更大的使命，让这一切暂时值得。但这也是为什么很多优秀的创始人最终都会选择退出。我不后悔回来，但每天都要面对很多痛苦。

SaaS会被智能体取代？

Lenny：说得很真实。那我们聊点未来的话题。最近大家都在谈“智能体”（Agents），很多人说SaaS会被智能体取代，未来的软件就是智能体。客户体验（CX）是一个典型场景。你怎么看这种颠覆，会不会扩展到CX之外？

Eoghan：首先我要说，CX（客户体验）其实远比它表面上的两个字母要庞大得多。在我看来，它涵盖了客户服务、客户成功、销售和市场营销——也就是几乎所有与客户的互动。这在任何一家B2C或B2B企业里，都是员工人数最多的部门。

所以虽然我会谈CX之外的东西，但必须强调：CX本身就是企业运营的核心部分。

当然，自动化会超越CX。任何大量依赖重复性、机械性操作的职能都会被自动化，比如追账、开票、员工入职和离职流程等等。问题是，这些自动化会是通用型的“操作机器人”，还是专业型的“智能代理”？

我认为两者都会存在。比如会有法律审查的智能体、会计的智能体，但你也需要能把这些智能体“粘合”起来的工具。未来的公司会遍布智能体。

我想象未来会是人类与智能体的混合，不一定是“人类在上、智能体在下”的简单结构。会有一些人类扮演管理者和领导者的角色，但他们更多是和智能体一起工作，配置、监督和处理边界情况。组织会因此变得更小、更扁平。甚至我觉得在最高层也可能出现智能体。

比如未来可能会有一个AI参谋长，每天帮你检查优先事项，联系不同的人收集更新，帮你安排计划，提醒你要向谁负责。显然这是有机会实现的。

所以，不管是客服、运营还是辅助岗位，智能体都会出现。这将带来前所未有的效率提升，也会带来更激烈的竞争和通货紧缩。AI本身已经竞争极其激烈了，这种竞争会蔓延到所有行业。

最终我认为，这对消费者是好事，他们会有更多选择，更便宜的选择，对经济来说也是润滑剂，能带来更多活力和新活动。当然，这也意味着我们需要更多人口增长来承载这些经济扩张。

所以我眼中的未来，就是人类和智能体在各个方向上的美好合作。

Lenny：未来只是人类与智能体在各个方向上的美好合作。我喜欢这种乐观的想法。有人曾经把它称为一个“代理人社会”，对吗？我们和代理人共同生活在一起。那么这就引出了一个问题：人工智能对就业的影响。我们之前邀请过马克·贝尼奥夫（MarcBenioff）来播客，他特别强调“AgentForce”。我问他：你觉得哪些工作会消失？他说，“客户体验（CX）会消失，销售不会消失，我们还需要销售人员。”你怎么看？哪些工作会最有可能消失?

EoghanMcCabe：是的。我并不觉得这是个特别棘手的问题，因为工作一直在消失。科技一直在很好地替代那些重复、贬低人价值、甚至危险的工作。比如，以前很多人在危险的工厂里失去肢体，或者在矿井里窒息死亡，而如今这些情况已经大大减少。科技让我们少了很多这样的牺牲。

人们以前在农场或者其他岗位上做着对人类巨大创造潜力极其浪费的工作。我不会为科技取代这种“*工作”而道歉。因为过去每一次这样的转变，人口在增加，GDP在增加，寿命在延长，犯罪率下降——尤其是在那些最先享受科技进步的国家。所以，我们没有理由不相信这种趋势会持续下去。

当然，过程中会有阵痛。以前矿井工人也不得不寻找新工作。但我认为这是人类长期繁荣、健康和幸福的必经之路。

至于哪些工作会消失？基本都是低劣、重复的工作。在数字业务里，你让一个人天天坐在电脑前回答同一个问题，甚至后来只需要他点一个宏按钮。这对人类生命来说真是糟糕的浪费。我见过在Intercom工作过的数千人，哪怕是做这些高度重复工作的，他们身上依然闪耀着创造性的火花。如果他们能做更合适的事，会给世界带来快乐和价值。所以，我们的使命就是让这种潜力被释放。

具体来说，首先会被取代的就是客户体验岗位，以及很多基础的重复性销售岗位。销售部门未来会用更少的人做更多的业绩。比如销售开发代表（SDR）这种回答基础问题的角色，将会大幅减少。所以在这点上，我和马克·贝尼奥夫的看法有些不同。但他强调的“销售的核心是人类的连接和信任”没错，这一点不会轻易消失。

AI会抢走人类工作吗？

Lenny：最近我采访了Anthropic的联合创始人BenMann。他说，“就连我的工作可能都会被AI取代。Lenny，你的工作也会被AI取代。”这让我挺意外的。你怎么看?

Eoghan：是的，这在某些方面确实会发生。AI会帮我们聚合和生成内容。但别忘了，人类的价值并不只是效率。如果效率是唯一的价值，我们就会永远买最便宜的衣服、家具、电脑和打印纸。但人类在意的是美感、故事、情感和人与人之间的连接。

他们依然会希望听Lenny的节目，因为你有自己的故事、观点，哪怕有些“不完美”。而且他们愿意为此付出更多。AI带来的自动化内容会趋近于零价值，就像YouTube上那些廉价内容一样。而真正高质量、富有人性的东西，永远会有人愿意为它买单。

Lenny：在你们转型AI的过程中，有什么特别的经验或教训对其他创业者有帮助吗?

Eoghan：最大的教训是——你根本没有选择。科技行业的历史很短，但每一次颠覆都是由极少数关键技术推动的：微处理器、个人电脑、互联网、移动互联网……而AI比这些加起来都要大。它会以最激烈的方式颠覆所有行业。如果你不主动进入，就会被淘汰。

所以，你必须卷起袖子，认真投入，还要真正引进顶尖的AI科学家和年轻人才。我们公司就有FergalReid，他很快会被晋升为首席AI官。他是应用AI领域的佼佼者，我们和他合作多年。这是成功的唯一途径。

AI其实更像是一群年轻人的游戏。我算年轻，但也比那些二十几岁的创业者要年长。他们每天工作12小时，一年365天不间断。这对很多有家庭、追求生活稳定的人来说很难接受，但这是竞争的现实。如果你自己做不到，就要雇年轻人，把舞台交给他们。

Lenny：我喜欢你这个建议的务实性。但听你说年轻创业者每天拼命12小时，就像他们正努力变成AI一样。

Eoghan：没错。这不是玩笑。年轻公司知道如何用AI做创意、写代码、甚至写岗位描述。他们几乎把ChatGPT当成团队成员。而很多老牌公司的人，甚至还没开始用AI。这就是代际之间的文化冲突。谁能尽快转变思维，就能赢。

Lenny：不过听起来这么拼命也挺可怕，很不健康。但同时，这确实是一个罕见的机会。很多财富、很多公司正在诞生。也许这是值得拼一次的时机?

Eoghan：是的。我其实不推崇一辈子都这么拼。我觉得美好的人生也应该包括悠闲的散步、陪伴家人，而不是天天开八个会、工作12个小时。但如果你想在这个时代竞争并成功，就必须接受这样的代价。

当然，我要补充一句：所有伟大的人和成就都来自努力。所以虽然我说要注意生活平衡，但我也要坦诚告诉年轻人——拼命工作，找到其中的乐趣，是成就非凡的必要条件。尤其是在2025年的AI时代。

Lenny：说到这里，我注意到你现在的状态和多年前刚认识你时很不一样。你现在非常自省、冷静，讲话时还会深呼吸。我记得你刚创业时不是这样的。过去这两年，你经历了什么转变吗?

Eoghan：当然。有三件事对我影响最大。

第一，14年的创业经历。每天都像被生活“踢头”。这种打击要么让你崩溃，要么让你更强大。它迫使我快速成长。

第二，我做了很多心理治疗。12年前遇到一位了不起的导师，YosiAmram，他自己创过几家公司，是CEO专属的教练和治疗师。他帮助我真正了解自己，学会接纳自己。很多人觉得心理治疗会让人变得软弱无力，但实际上它会去掉你那些有害的“棱角”——比如容易愤怒、误解、缺乏安全感时的防御。去掉这些之后，你会更真实、更有同理心，也能成为更好的领导者。

第三，是我两年前那段低谷。当时公司增长遇到困难，我自己也生病了，还被媒体攻击。那段时间把我的自我和骄傲彻底击碎。很多人可能就此倒下，我能走出来很大程度上依靠之前多年的治疗和导师支持。走过那段经历，我丢掉了很多无谓的不安全感和自我执念。

现在我不再需要维持一个“完美创始人”的形象。那其实很累，也很限制人。当你放下它，就能更真实地面对自己和他人。

参考链接：

https://www.youtube.com/watch?app=desktop&v=0_opWSfmN8M

https://www.generalist.com/p/intercom-des-traynor?utm_medium=email&utm_source=substack

本文来自微信公众号“AI前线”（ID：ai-front），作者：冬梅，经授权发布。